Uma coisa de cada vez

publicado originalmente no Minha Carreira

Carreira no exterior, altos salários, promoções, qualidade de vida, trabalhar com o que gosta, viagens internacionais e muito mais. As grandes empresas oferecem todas estas possibilidades aos seus colaboradores, mas para usufruir existem algumas condições. Uma delas é entregar bons resultados de forma consistente, o que não é suficiente, é apenas o começo.

Comprometimento com a empresa ajuda bastante e também um pouco de sorte, que sempre tem seu papel. Porém a principal dica é: não dá para ter tudo ao mesmo tempo. O máximo que pode ser feito é se colocar em posição de escolher o que quer e, para tomar a decisão correta, ter bem claro quais são seus objetivos entendendo que, como diz um amigo meu, “life is about trade-offs”.

Suponha que você trabalhe em uma grande empresa com presença mundial e queria muito morar na Austrália. Se você for um bom profissional, mantiver as pessoas chave informadas sobre seu desejo e tiver persistência, vai conseguir. Talvez demore alguns anos, pode ser para um cargo com menos responsabilidade que o atual, com salário igual ou até menor, mas você consegue realizar seu sonho.

Imagine agora outro exemplo. Você é um gerente de vendas muito bom em lidar com pessoas e quer um cargo de diretoria. Quanto antes, melhor. Você então recebe um convite de sua empresa para ser diretor de Recursos Humanos. No Peru. Com um belo pacote de transferência para toda sua família.

Agora, se você quiser ser diretor de vendas na Austrália rapidamente e com aquele belo pacote de transferência, é bem mais difícil.

Estes exemplos, embora hipotéticos, são baseados em diversos casos reais que já presenciei. Eles mostram que se você é um bom profissional e está focado em um objetivo, você chega lá! Mas tenha certeza que está buscando a coisa certa. E lembre-se sempre, não dá para ter tudo ao mesmo tempo.

Imagem por Mudkiiipz

Mudou o chefe, e agora ?

Recentemente fiz umas contas e concluí que desde o início da minha carreira, como estagiário em 1997, até hoje, já tive 19 chefes diferentes. A média é de aproximadamente 1.5 chefes por ano! Podemos até dar um desconto porque várias vezes tive 2 chefes ao mesmo tempo, mas o exemplo é suficiente para demonstrar que mudança de chefe é regra e não exceção!

(Permitam-me abrir um parêntese sem nenhuma relação com o assunto. Eu tenho visto tanta gente de todos os níveis escrever a palavra "exceção" erradamente nos últimos anos, geralmente "excessão", que cheguei a ficar em dúvida sobre a grafia correta da dita cuja. Me tranquilizei após confirmar no dicionário que o correto é "exceção" conforme minhas suspeitas.)

Voltando ao tema da mudança de chefe .... já que é algo tão frequente no mundo dos negócios temos que estar preparados para estas transições, quer estejamos na posição de chefe ou de subordinado. Existem infinitos pontos a serem abordados sobre este assunto, mas pretendo focar apenas em uma ferramenta, que conheci no ano passado, e achei bem poderosa ainda que muito simples. Chama-se "New Manager Assimilation".

Em resumo é uma sessão de 2h, realizada assim que o novo chefe assume, onde a equipe tem a oportunidade de conhecê-lo melhor. Sei que parece bem banal, mas se executada corretamente traz alguns insights bem interessantes.

A sessão é coordenada por alguém de fora da equipe, geralmente o(a) gerente de RH, e se divide em quatro partes.

1. Abertura - O coordenador e o novo chefe explicam o processo, é importante que o líder recém-chegado reforce que está engajado nesta sessão e que espera bastante transparência de todos. Informam que durante a sessão vale a regra "What happens in Vegas, stay in Vegas", ou seja, ninguém deve comentar sobre quem falou o quê após o exercício.

2. Obter - O líder deixa a sala e o coordenador assume. Começa a conversa com a equipe com uma pergunta tranquila, "O que já sabemos sobre o novo chefe ?". Geralmente o grupo menciona informações leves e de domínio público, por exemplo: nasceu no RJ, trabalhou no concorrente no passado, gosta de jogar golfe, etc. A próxima pergunta é "O que não sabemos ?", aí já começa a aparecer uma mistura de questões leves (tem filhos ? é formado em que ?) com algumas mais provocativas (quais seus pontos fracos ? como lida com horário ? ouvi dizer que ele é muito duro com a equipe, etc). O processo vai seguindo, com todos ficando cada vez mais confortáveis em falar, e respondendo a mais 2 questões "O que gostaríamos que ele fizesse ?" e "Que preocupações temos com ele?". Para arrematar todos devem entregar um papel com uma pergunta anônima (apesar de valer a regra de "Vegas", não custa abrir mais esta chance ...)

3. Processar - a equipe faz uma pausa, e o coordenador se encontra a sós com o chefe para repassar as perguntas e discutir como abordar.

4. Transmitir - o novo líder volta para a sala e responde as perguntas da maneira mais transparente possível, aproveitando o momento para criar um diálogo com a nova equipe.

OBS: uma alternativa é fazer os passos 1 e 2 em um dia, e 3 e 4 no dia seguinte para dar mais tempo para reflexão.

De todos os meus 19 chefes só vi este processo acontecer com 2, e fiquei surpreendido com a quantidade de surpresas, positivas ou não, que surgem. E tenho certeza que para os chefes também foi muito enriquecedor porque conseguem de maneira concisa, logo no início em seu novo papel, uma visão abrangente que demoraria para se obter de outra forma. Da próxima vez que eu assumir uma nova equipe farei este exercício com certeza !

Você vai ter um chefe mais novo

*publicado também no HSM Update or Die

Li recentemente um artigo publicado no blog da HSM que falava sobre a tendência crescente de de termos líderes mais jovens que suas equipes. Acho que este é um tema bem relevante.

Quando formamos opinião sobre profissionais é comum misturar experiência com anos de trabalho, mas isso depende muito da postura da pessoa. Enquanto uns podem estar no mercado há 5 anos aprendendo e se desenvolvendo, outros aprendem somente durante o primeiro ano e ficam mais 9 fazendo a mesma coisa. Também confunde-se maturidade com anos de idade. Conheço jovens de 22 anos com atitude que geralmente encontramos em pessoas acima de 30. O risco aí é esta mesma pessoa quando chegar aos 30 anos achar que não precisa mais evoluir.

Eu já estive na situação de liderar pessoas mais velhas, e tenho certeza que em algum momento serei liderado por alguém mais novo. Um aprendizado importante é que não se pode ignorar o fato, fingir que é a situação mais normal do mundo e não tem problema nenhum. O chefe mais jovem deve encarar como um desafio adicional lidar com esta questão da idade/experiência, e por outro lado a equipe mais velha tem que dar um voto de confiança. Se houver arrogância em excesso de qualquer lado a relação fica muito prejudicada.

O chefe jovem deve ter a coragem de assumir que não sabe tudo (afinal ninguém sabe ...), pedir ajuda e utilizar a experiência dos mais velhos. Mas também tem que entender muito bem suas qualidades e deixar claro o que tem para contribuir com a equipe. Ninguém gosta do chefe que sabe tudo e faz tudo, mas também não é legal aquele que não sabe nada e não faz nada. Todo mundo tem que agregar valor e mostrar a que veio, inclusive o chefe, e especialmente se a equipe é mais experiente com grande tendência de questionar o jovem líder.