Uma potencial barreira para inovação, especialmente em grandes corporações, é o desperdício de tempo e recursos em idéias que todo mundo sabe que vão dar errado. E não estou falando em idéias corajosas que quebram paradigmas, estou falando daquele lançamento furado que alguém convenceu o CEO que foi um sucesso num país qualquer da Europa e que vc é obrigado a lançar com uma campanha de marketing mal e porcamente dublada e daí a 6 meses tirar o produto de linha. Pensem quantas vezes não viram isto acontecer ...
Estes recursos seriam muito melhor aplicados para executar as boas idéias que também todo mundo conhece com uma mentalidade de venture capital, testa-se várias idéias com bom potencial e avalia-se frequentemente para desisir o mais cedo possível das que não vingarem e colher os frutos das que foram apostas certeiras.
Sobre a questão de aumentar a chance de sucesso das inovações gostaria de mencionar um treinamento que assisti recentemente com Chris Trimble, que escreveu juntamente com Vijay Govindarajan o livro Ten Rules For Strategic Innovators: From Idea To Execution. Ele tem uma abordagem bem interessante sobre o tema e mostra caminhos e exemplos de como criar um modelo organizacional que alimente a inovação enquanto garante a execução do dia a dia.
Estes recursos seriam muito melhor aplicados para executar as boas idéias que também todo mundo conhece com uma mentalidade de venture capital, testa-se várias idéias com bom potencial e avalia-se frequentemente para desisir o mais cedo possível das que não vingarem e colher os frutos das que foram apostas certeiras.
Sobre a questão de aumentar a chance de sucesso das inovações gostaria de mencionar um treinamento que assisti recentemente com Chris Trimble, que escreveu juntamente com Vijay Govindarajan o livro Ten Rules For Strategic Innovators: From Idea To Execution. Ele tem uma abordagem bem interessante sobre o tema e mostra caminhos e exemplos de como criar um modelo organizacional que alimente a inovação enquanto garante a execução do dia a dia.
Algumas de suas idéias:
- grandes empresas bem sucedidas tornam- se "Performance machines", que são feitas para gerar repetidamente bons resultados com maior previsibilidade possível. Isto é ótimo e necessário, mas é um péssimo ambiente para gerar inovação. Quanto melhor ela for no que faz, maior será a queda quando uma grande quebra de paradigma acontecer (ex. Empresas de trem e navios líderes de transporte de passageiros antes da chegada do avião)
- Inovação tem muito mais a ver com execução do que boas idéias, estas com certeza já existem aos montes dentro da organização. Os responsáveis por inovação tem que ser medidos e ter resultados tangíveis, mas bem diferentes dos responsáveis por tocar o dia a dia, não é "NO metrics, NO rules" é "NEW metrics, NEW rules"
- O time de inovação tem que emprestar alguns ativos fundamentais da empresa mãe (exemplos: marca, capacidade de produção, relação com clientes, presença em mercados globais, etc). Ao mesmo tempo tem que se desvencilhar de aspectos que podem amarrar a inovação, ele cita até políticas de RH e IT. Será q as políticas-padrão permitem que vc contrate rapidamente toda uma equipe, que eles tenham perfil bem diferente (oposto?) do típico funcionário da empresa, que trabalhem com um monte de Macs e acessem sites de relacionamento 24h por dia ? As políticas fazem todo sentido para a performance machine, mas talvez te impeçam de montar o time que vai executar aquela grande inovação.
- grandes empresas bem sucedidas tornam- se "Performance machines", que são feitas para gerar repetidamente bons resultados com maior previsibilidade possível. Isto é ótimo e necessário, mas é um péssimo ambiente para gerar inovação. Quanto melhor ela for no que faz, maior será a queda quando uma grande quebra de paradigma acontecer (ex. Empresas de trem e navios líderes de transporte de passageiros antes da chegada do avião)
- Inovação tem muito mais a ver com execução do que boas idéias, estas com certeza já existem aos montes dentro da organização. Os responsáveis por inovação tem que ser medidos e ter resultados tangíveis, mas bem diferentes dos responsáveis por tocar o dia a dia, não é "NO metrics, NO rules" é "NEW metrics, NEW rules"
- O time de inovação tem que emprestar alguns ativos fundamentais da empresa mãe (exemplos: marca, capacidade de produção, relação com clientes, presença em mercados globais, etc). Ao mesmo tempo tem que se desvencilhar de aspectos que podem amarrar a inovação, ele cita até políticas de RH e IT. Será q as políticas-padrão permitem que vc contrate rapidamente toda uma equipe, que eles tenham perfil bem diferente (oposto?) do típico funcionário da empresa, que trabalhem com um monte de Macs e acessem sites de relacionamento 24h por dia ? As políticas fazem todo sentido para a performance machine, mas talvez te impeçam de montar o time que vai executar aquela grande inovação.
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